הדרך הבטוחה לאבד את איש המכירות הכי טוב שלך היא לקדם אותו לתפקיד ניהולי

זה לכאורה נוגד את ההיגיון, אבל זה בדיוק מה שקורה בשקט ברוב החברות שמקדמות אנשי מכירות לפי ביצועים בלבד.

איש מכירות שעומד בראש טבלת המכירות 5 שנים ברציפות מקבל בסוף את הפרס היחיד שיש לחברה להציע למצטיין: תפקיד ניהולי. אף אחד לא שואל אם יש לו את הכישורים לזה, כי אם הוא איש המכירות הכי טוב, ברור שהוא ידע לנהל צוות מכירות.

אף אחד לא שם לב שמקדמים איש מכירות מעולה לתפקיד שדורש בדיוק את התכונות ההפוכות מאלה שהפכו אותו למצטיין.

בבוקר הראשון בתפקיד, הוא נכנס לחדר הישיבות ומתיישב על הכיסא שעד אתמול ישב בו הבוס שלו, מול החברים שלו מצוות המכירות שבשבוע שעבר עוד התלוננו יחד איתו על השירות, על השיווק, ועל השוק הקשה.

אחד מהם הוא החבר הכי טוב שלו במשרד, וממחר הוא צריך להעריך את הביצועים שלו. בישיבת סטטוס העסקאות הראשונה שהוא מוביל, הוא עושה בדיוק את מה שהמנהל הקודם שלו עשה: לוחץ על מספרים, שואל מתי העסקה תיסגר, ואומר את המשפט שהכי עיצבן אותו כאיש מכירות. "אנחנו צריכים למכור יותר."

האם מגיע לו הקידום? כנראה שכן.  אבל זו לא השאלה.

השאלה היא אם הוא יודע לעשות את המעבר מ׳אני עושה׳ ל׳אני גורם לאחרים לעשות׳. אלו שתי שאלות שונות לגמרי: הראשונה בודקת הישגי עבר, השנייה בודקת מוכנות לעתיד.

בחודשים הראשונים, כשעסקה גדולה נתקעת, הוא לוקח אותה לידיים שלו וסוגר אותה בעצמו, כי הוא יודע איך, וזה מהיר יותר מללמד מישהו אחר. איש הצוות שהעסקה הייתה שלו לומד מהר שאין טעם להתאמץ, כי בסוף המנהל יקח את זה ממנו בכל מקרה.

איש מכירות ותיק שמצליח לבד, שם לב שהמנהל שלו לא נותן לו משוב, כי אף אחד לא לימד אותו איך נראית שיחת משוב שמפתחת מישהו אחר.

אלוף מכירות ומאמן אלופים הם שני תארים שונים לגמרי.

אם המנהל החדש נשאר בתפקיד

כמו שהוא, סיכוי גדול שהצוות יתפרק סביבו לאט, ומהר יותר משנדמה ואת חלקם אפשר יהיה למצוא מהר מאוד אצל המתחרה, עם כל הידע והניסיון שצברו אצלכם.

אם המנהל החדש מבין שהוא לא נהנה ולא מצליח,

דרך כלל אין לו דרך חזרה. האגו לא מאפשר לו להודות בזה, כי "לחזור להיות איש מכירות" מרגיש כמו כישלון פומבי. אז הוא עוזב את החברה ולוקח איתו שני תפקידי מפתח בבת אחת: המנהל שהוא היה יכול להיות אם מישהו הכשיר אותו, והמוכר המצטיין שהחברה כבר לא תקבל בחזרה.

זה הפסד כפול על אותה החלטה.

אם אתם עומדים לקדם את איש המכירות הכי טוב שלכם לתפקיד ניהולי, שלחו לי הודעה לפני שאתם מודיעים לו.

קברניט בחברת תעופה אמר לי:

משלמים לי מתוך תקווה שלא אצטרך להשתמש בכישורים ובניסיון שלי. אצל איש מכירות שממנים לתפקיד ניהולי, זה בדיוק הפוך: משלמים לו כדי שישתמש בכישורים שהוא עוד לא יודע שחסרים לו.

תוכנית הכשרה מקצועית לתפקיד מנהל מכירות לא מתחילה ביום הראשון בתפקיד, היא רצה לפניו, ובנויה מ- 8 מרכיבים עיקריים ועוד מספר רבדים בתוך כל אחד מהם.

המרכיב הראשון

מעבר זהות מודע, מ"אני עושה" ל"אני גורם לאחרים לעשות", ומ"הכוכב" ל"המאמן שעוזר לכוכבים לזרוח". זה הבסיס הפסיכולוגי שכל ההכשרה נשענת עליו, כי בלי השינוי הזה כל כלי ניהולי אחר, מיותר.

המרכיב השני

זיהוי סגנון התקשורת השונה של כל איש מכירות בצוות, ולמידה לדבר עם כל אחד ב"שפה" שמתאימה לו, כי אותה הנחיה ניהולית לא מתקבלת אותו דבר אצל כולם.

המרכיב השלישי

מיפוי מסודר של הידע שקיים רק בראש שלו, "ירושת" הלקוחות והתובנות שהוא יודע, כדי שאף לקוח לא ייפגע ביום שהוא כבר לא יהיה איש המכירות האישי שלו.

המרכיב הרביעי

הקצאת זמן שבועי קבוע ביומן למשימות "מנהל בהכשרה", לפני שהוא נכנס לתפקיד בפועל. בלי משבצת קבועה ביומן, אין תהליך אמיתי, רק כוונות טובות.

המרכיב החמישי

תרגול שיחות קשות וניהול קונפליקטים בסימולציה מבוקרת, כולל מתן משוב למי שהיה עד אתמול חבר צוות, לפני שזה קורה בפעם הראשונה עם הצוות האמיתי.

המרכיב השישי

פיתוח יכולת לאבחן ביצועים של אחרים בלי להתערב ולעשות בעצמו, מיומנות שונה לגמרי ממה שהפך אותו לאיש מכירות מעולה ולעיתים סותרת אותה ישירות.

המרכיב השביעי

בניית תוכנית עסקית לתפקיד החדש, לא תרגיל תיאורטי, אלא עבודה בפועל על התוכנית שהוא יצטרך ליישם ברגע שהוא נכנס לתפקיד.

המרכיב השמיני

ליווי מדורג שממשיך גם אחרי הכניסה לתפקיד, לא נעצר ביום הראשון: תוכנית ל-90 הימים הראשונים, ומעקב תקופתי. כי הכשרה שנגמרת ברגע שהתואר מתחלף, היא בדיוק מה שגורם לרוב הקידומים להיכשל.

בלי זה, אתם פשוט מהמרים

על כך שהכישרון שהפך אותו למוכר מצטיין יהפוך להיות באופן אוטומטי הכישרון לאמן אלופים אחרים. ברוב המקרים, ההימור הזה מפסיד.

שלחו לי הודעה בוואטסאפ ונבנה תוכנית הכשרה למנהל המכירות הבא שלכם.