הלקוח עדיין לא נטש למתחרה. הוא בינתיים רק הסיט אליו רכישות של 3 קטגוריות מתוך 8

ישיבת ההנהלה של חברה וותיקה שפועלת שנים רבות באותו שוק התחילה כמו כל ישיבת הנהלה אחרת. מנהל המכירות עבר על התוצאות, הציג את הלקוחות הגדולים עד שהגיע ללקוח שרוכש מהחברה הרבה שנים.

מחזור הרכישות החודשי שלו כמעט לא השתנה ועל פניו לא היה כאן ארוע שדרש התייחסות מיוחדת. הלקוח קונה, מזמין, איש המכירות פוגש אותו על בסיס קבוע. שגרה.

השגרתיות הזו הטרידה את המנכ"ל

שביקש לראות את תמהיל המוצרים שרוכש הלקוח. כשמנהל המכירות פתח את הדוח, עבר על הנתונים, כמעט נפלה לו הלסת. לפני שנה תמהיל המוצרים שהלקוח קנה היה מבוסס על 8 קטגוריות מובילות באופן קבוע. לאחרונה הוא מזמין רק מ- 5 קטגוריות מובילות ו- 3 קטגוריות משמעותיות הוא כבר לא מזמין מהחברה, הוא מזמין מהמתחרה.

מה המתחרה עושה שאנחנו לא עושים?

השאלה נשארה תלויה בחדר. מנהל המכירות חזר לנתונים של הלקוח, הפעם כמה חודשים אחורה. שם הוא מצא שהסיפור מתחיל להשתנות, בהתחלה קטגוריה אחת נעלמה מההזמנה, אחר כך קטגוריה נוספת ובהמשך השתנתה גם תדירות הרכישה. בכל פעם היה מדובר בשינוי קטן, כזה שלא נראה מספיק חשוב ולא מדליג נורות אזהרה שמחייבות פעולה מיידית לעצור את הסחף.

הלקוח לא התלונן, לא הודיע שהוא בודק ספקים אחרים ולא ביקש הנחות או תנאי סחר משופרים, הוא פשוט התחיל לקנות חלק מהקטגוריות במקום אחר.

לקוחות נוטשים למתחרים לא בגלל מוצר חדשני או מחירים מוזלים

המוצרים היו דומים, תנאי האספקה זהים, בלי מבצעי מחיר אגרסיביים והשירות של המתחרה סביר, אבל לא חריג. המנכ"ל ומנהל המכירות עברו על כל הנתונים ולא מצאו שום דבר שאפשר לתלות בו את האשמה בנוחות.

אחד המנהלים בישיבה ביקש לבדוק לקוחות נוספים

אצל חלקם הופיע דפוס התנהלות דומה. הם מופיעים בדוחות כ"לקוח נאמן", בזמן שחלק הולך וגדל מהפעילות הם כבר הסיטו לספק אחר. במובן מסוים, זו הדרך הנוחה ביותר לאבד לקוחות, כי אף אחד לא היה צריך להכריז שהלקוחות נוטשים למתחרים. כל עוד הם ממשיכים לקנות, אפשר להמשיך להגדיר אותם כ"לקוחות נאמנים" ופעילים ולהתקדם ללקוח הבא.

המעניין הוא שכל הנתונים נמצאים במערכת הניהול

היסטוריית ההזמנות, תדירות הרכישה, הקטגוריות והמוצרים שנרכשו ואפילו התאריך שבו התחיל השינוי היו שם. לא היה חסר מידע, היה חסר משהו אחר.

מישהו שיחבר בין הנתונים בזמן ויגיד: רגע, משהו השתנה כאן.

איש מכירות, מוכשר ומנוסה ככל שיהיה, לא יכול לזכור בכל רגע נתון את דפוסי הרכישה של מאות לקוחות ולדעת מה השתנה אצל כל אחד מהם. הוא יכול להכיר מצוין את הלקוחות שלו, ועדיין לא לזכור שלקוח מסוים שמזמין אחת ל- 5 שבועות לא זמין למעלה מ- 8 שבועות, שמוצר שהוזמן בכל הזמנה לא הוזמן מספר חודשים או שלקוח שהתחיל לקנות יותר בקטגוריה מסוימת אבל לא קונה את המוצרים המשלימים.

ואז עלתה בישיבה שאלה: אם כל הנתונים נמצאים במערכת, למה היא לא מציגה את השינוי?

במקום לחכות שמנהל המכירות יפתח דוח ויחפש את החריגים, מערכת ניהול המכירות תנתח באופן רציף את דפוסי הרכישה של הלקוחות, תזהה שינוי כשהוא עדיין בהתהוות ותהפוך את המידע לאיתות שמגיע בזמן אמת לאיש המכירות שיכול לעשות פעולות יזומות לשינוי המגמה. הוא יבדוק מה קרה, ידבר עם הלקוח, יבין אם משהו השתנה וינסה לעצור את הסחף כשהוא עדיין קטן.

והדבר המעניין הוא שאותה יכולת עובדת גם בכיוון ההפוך

אם המערכת כבר משווה את ההתנהגות הנוכחית של הלקוח להיסטוריה שלו, היא יכולה לזהות לא רק תחילתה של מגמה של לקוחות נוטשים למתחרים, אלא גם התחלה של צמיחה. לקוח שהתחיל לקנות יותר, מרחיב את תמהיל המוצרים או מגביר את תדירות הרכישות יכול להופיע כאחד הלקוחות שכדאי לשים אליהם לב משום שמשהו אצלו השתנה.

מערכת ניהול עם תפקיד שונה

היא לא רק שומרת את ההיסטוריה  ומספרת למנהל המכירות מה קרה. היא בוחנת כל הזמן את מה שקורה, מזהה שינוי ומקפיצה התראה. במילים אחרות, היא לא מחכה שאיש המכירות ימצא את ההזדמנות בתוך רשימה של מאות לקוחות, היא מצביעה בפניו על המקום שבו משהו כבר התחיל לקרות.

זו אחת הסיבות שהמתחרה מצליח לגדול על חשבון חברה שמשווקת מוצר טוב, מחיר תחרותי ושירות סביר. לא בזכות משהו שהוא עושה טוב יותר, הוא פשוט מזהה מוקדם יותר שמשהו אצל הלקוח השתנה, ופועל בזמן.

אם יודעים לקרוא את הנתונים שמופיעים בדוח המכירות בזמן רואים שהדוח לא רק מספר מה קרה, אלא מספר מה צריך לעשות כדי להשפיע על התוצאות העסקיות.