הקטגוריה החדשה יכולה להיות הרעיון המצוין שאסור לכם ליישם

מנהל המכירות הניח את הנתונים על השולחן בביטחון של מי שזה עתה פיצח את השיטה. הוא כבר מיפה את רשימת הלקוחות הקיימים, סימן בדיוק למי מתאים סל המוצרים החדש, ומציג תחזית שנראית מפתה מכדי להתווכח איתה. הטיעון שלו נשמע משכנע:

* הלקוחות כבר קונים אצלנו

* אנשי המכירות כבר מבקרים אצלם בשטח ממילא

* אין שום צורך לפתוח דלתות חדשות.

הסיפור נעים לאוזן ויש כאן עוד חצי מיליון ₪ מכירות בחודש שיושבים על הרצפה. קשה מאוד לסרב להזדמנות כזאת וההחלטה כותבת את עצמה.

אלא שהקטגוריה החדשה לא נכנסת לחלל ריק

אנשי המכירות יצטרכו ללמוד אותה, להבין למי היא מתאימה ולהציע אותה ללקוחות הנכונים. החדרת קטגוריה חדשה נתקלת לרוב בלקוחות סקפטיים שלא ממהרים לעשות שינוי, מנסים לנצל את ההזדמנות לשיפור תנאי הסחר ולקבל עוד הנחות.

אנשי המכירות יתקלו בהתנגדויות ואנשי מכירות לא אוהבים התנגדויות

הם מעדיפים לסגור עסקאות מהירות עם מוצרים שהלקוחות כבר מכירים על פני המאמץ של החדרת מוצרים חדשים. דינה של הקטגוריה החדשה נחרץ אצל אנשי המכירות עוד לפני שהשמועה הגיעה ללקוחות.

מנהל המכירות יצטרך עוד משאבי ניהול לקטגוריה החדשה, מחלקת השיווק תצטרך להקצות משאבי פרסום, הרכש יצטרכו לוודא שיש במלאי והמחסן יצטרך למצוא מקום על המדפים בין כל המוצרים.

כל אחד מהדברים האלה נשמע קטן בפני עצמו.
ביחד הם החלטה עסקית משמעותית.

ההערכות להחדרת קטגוריה חדשה, לא תופיע במצגת של הספק

הספק יציג את היקף המכירות הצפוי, יספר על הצמיחה של המתחרים שכבר משווקים את הקטגוריה, יציג חלום של עשרות לקוחות חדשים, יצייר תמונה של הגדלת נתח שוק. הוא לא יספר במה זה כרוך.

הסיטואציה הזו החזירה אותי לאירוע מכונן מהעבר שלי

לפני שנים רבות בתפקידי כמנהל סחר ומכירות בחברה גדולה ומוכרת, קרא לי המנכ"ל למשרדו.

במשרד, סמנכ"לית הכספים שיתפה אותי ברעיון שלה לאחד את מערך המכירות של 2 חטיבות בחברה. לתפיסתה, מכיוון שמוצרי 2 החטיבות נמכרים בערוצי מכירה חופפים, היא חושבת שהחטיבה עם נתח השוק הגדול שניהלתי, תמשוך למעלה את החטיבה עם המוצרים האחרים שהתקשתה בשוק התחרותי.

מבחינת סמנכ"לית הכספים הרעיון גאוני

חוסך כסף, מייעל את השילוח, חוסך כח אדם ומציג התייעלות לכאורה. בדו"ח לבורסה זה נראה מבטיח.

הסברתי להם שההחלטה נראית נכונה עפ"י האקסל אבל היא לא תחזיק בפרקטיקה והתוצאה צפויה להיות הפוכה, מכירות החטיבה המובילה יפגעו ומכירות החטיבה שלא מצליחה להתמודד, לא ישתפרו.

ההחלטה התקבלה למרות שהזהרתי שהאיחוד לא יחזיק מעמד בשטח ויצאנו לדרך

קיימתי מפגשי הדרכות ולימדתי את אנשי המכירות של כל חטיבה על מוצרי החטיבה האחרת, שיניתי את תהליך המכירה על מנת ליצר באנדלינג בין מוצרי החטיבות, יצרתי קטלוגים ומחירונים מעודכנים ומבנה הנחות שונה לבאנלינג. בקיצור הפכתי את כל המערכת כדי להציל חטיבה כושלת.

זו הייתה טעות עסקית מערכתית שלא נסמכה על המציאות השטח

שעלתה המון כסף בהשקעה ישירה של ההיערכות לחיבור של מערכי המכירות של 2 החטיבות וההשקעה העקיפה של פגיעה במכירות בשוק שלא קיבל את הרעיון של סמנכ"לית הכספים.

אחרי חצי שנה הכל חזר לקדמותו והחטיבות נפרדו כל אחת לדרכה.

מאז אני בוחן כל החלטה עסקית דרך המספרים וגם דרך השטח

החיכוך שהיא יוצרת, הפגיעה בפוקוס וההשפעה על שינוי הפעילות הקיימת. זו תובנה שמלווה אותי בכל החלטה אסטרטגית.

אולי כדי למכור עוד 500,000 ₪ מהקטגוריה החדשה ידרשו יותר פגישות עם הלקוחות, אולי צריך להעמיק הנחה ולשחוק רווח גולמי.  אולי עלות ומימון המלאי מקטינים רווחיות ואולי אנשי המכירות ישקיעו את מירב המאמצים בקטגוריה החדשה על חשבון הגדלת מכירות בקטגוריות פעילות אצל הלקוחות.

איש מכירות שאמור למכור את הקטגוריה החדשה, הוא האיש שגם אמור להרחיב את המכירות של הקטגוריות הקיימות.

אני בעד הוספת קטגוריות ומוצרים

ובתנאי שהקטגוריה החדשה מייצרת רווחיות גבוהה, פותחת דלת ללקוחות חדשים ומתחברת נכון לליבת הפעילות של החברה, במקרה כזה ייתכן שזו ההזדמנות שהחברה חיכתה לה.

קטגוריה חדשה שמבטיחה 500,000 ₪ בחודש צריכה להיבחן מול האפשרויות האחרות של החברה:

• בכמה אפשר להגדיל את המכירות בקטגוריות הקיימות

• אילו מוצרים לא נמכרים לכל הלקוחות המתאימים

• באיזו קטגוריה הרווחיות גבוהה יותר

• איך להפוך כל שעה של איש מכירות ליעילה יותר

צמיחה עסקית פוקוס על מה כדאי למכור

למכור הכל מהכל כדי להגדיל מחזור זו לא תמיד ההחלטה העסקית נכונה ולא מתאימה לכל חברה. זו לא החלטה של "כן או לא" לקטגוריה. זו החלטה על סדר העדיפויות של החברה.

וההבדל הזה חשוב.

לפעמים מנוע הצמיחה כבר נמצא אצלך ומסתתר בשורה 40 בדוח המכירות.