היא אהבה את הפגישה הזאת. אחרי כל כך הרבה ספקים שמגיעים עם מצגת, מספרים על עצמם ומסבירים למה דווקא הם, היה מרענן לפגוש מישהו שעושה משהו אחר. הוא כמעט לא דיבר.

 

"מה אתם מחפשים?"

"מה לא עבד לכם בעבר?"

"מה חשוב למנהלים?"

"מי עוד מעורב בהחלטה?"

 

היא דיברה והוא הקשיב

כשהיא סיפרה על הלחץ מההנהלה, הוא שאל עוד שאלה. כשהיא סיפרה על התוכנית הקודמת שלא הצליחה להתרומם, הוא התעניין במה השתבש. כשהגיעה ללוחות הזמנים, הוא כבר הבין שיש כאן דחיפות. וכשהשיחה הגיעה לתקציב, היא הרגישה שכבר אין צורך להסביר.

 

הוא הבין. זו הייתה התחושה.

סוף סוף ספק שלא מנסה למכור לפני שהוא מבין.

 

מספר ימים לאחר מכן הגיעה הצעת המחיר

היא הייתה טובה, אפילו טובה מאוד. היא התייחסה בדיוק למה שדיברו בפגישה, לנקודות שההנהלה העלתה, למה שלא עבד בפעם הקודמת, ללוחות הזמנים, למבנה הארגוני. הכול היה שם.

 

רק דבר אחד הציק לה

ככל שהיא קראה את ההצעה, היא הבינה שהספק לא רק הבין מה החברה צריכה, הוא הבין איך החברה קונה. הוא ידע מי צריך להשתכנע. הוא ידע מה חשוב. הוא ידע מה דחוף. הוא ידע על הנקודות הרגישות והוא ידע בדיוק על אילו עקרונות לבנות את ההצעה.

 

פתאום הפגישה נראתה קצת אחרת

לא כי הוא עשה משהו לא בסדר. להפך. הוא היה איש מכירות טוב. הוא פשוט עשה שימוש מצוין במידע שקיבל.

 

אנחנו נוטים לפרש הקשבה כעמדה ניטרלית

אם איש המכירות נותן לנו לדבר רוב הפגישה, לא קוטע, שואל שאלות ומסכם את מה שאמרנו, אנחנו מרגישים שהוא באמת מנסה להבין אותנו.

מבחינת איש מכירות מקצועי, ההקשבה היא גם כלי עבודה. הוא לא מקשיב רק כדי להבין מה למכור. הוא מקשיב כדי להבין איך המכירה תתבצע.

אם הוא יודע שההנהלה לחוצה לקבל תוצאה מהר, הוא יודע מה להדגיש. אם הוא יודע שהתקציב כבר הוגדר, הוא יודע איך למסגר את ההצעה. אם הוא יודע מי מתנגד ומה מפריע לו, הוא יודע לתת מענה להתנגדויות מראש בתוך מתווה הצעת המחיר.

 

שום דבר מזה לא הופך אותו ל"איש רע". זו פשוט מכירה

מבחינתו, כל מה שהיא סיפרה הוא חלק מהעסקה. מי מקבל החלטה, מה חשוב, מה דחוף, מה עלול לעצור את התהליך ואיפה הוא צריך לחזק את ההצעה. היא הגיעה לפגישה כדי לבדוק אם הספק מתאים לה. הוא הגיע כדי לבדוק איך לגרום לחברה לבחור בו.

לכן הבעיה היא לא בשאלה "מה חשוב לכם?"

זו שאלה מצוינת. הבעיה מתחילה כששוכחים שהתשובה היא נכס במשא ומתן.

 

אפשר לספר לאיש המכירות מה צריך

אפשר להסביר מה רוצים להשיג. אפשר לתת לו מספיק מידע כדי שיבין אם הוא מסוגל לעזור. אבל לא כל פרט על תהליך קבלת ההחלטה חייב להיות מונח על השולחן בפגישה הראשונה.

יש מידע שעוזר לספק לבנות פתרון ויש מידע שעוזר לו לבנות את הדרך אל העסקה. ההבדל ביניהם לא תמיד ברור בזמן אמת.

 

לפעמים יוצאים מפגישה עם ספק בתחושה שהוא "ממש הבין אותנו" ואולי הוא באמת הבין.

השאלה החשובה היא: האם גם אנחנו הבנו אותו?

שאלות שמעניינות מנהלות משאבי אנוש

הצעת המחיר היא מקום טוב להתחיל ממנו. בדקי מה הספק עשה עם המידע שקיבל: האם הוא תרגם את הצורך לפתרון ברור, האם הוא התייחס גם למגבלות ולסיכונים, והאם הוא הציע משהו שמתאים לארגון או פשוט משהו שקל למכור לו. הבנה אמיתית של הצורך אמורה לעזור לך לקבל החלטה טובה יותר, לא רק להקל על הספק לסגור את העסקה.

כן. השאלה היא לא כמה דיברת, אלא מה חשפת תוך כדי השיחה. כדי שספק יוכל להבין אם הוא מסוגל לתת פתרון מתאים, הוא צריך להכיר את הצורך. אבל ככל שהשיחה עוברת מהצורך המקצועי אל התקציב, תהליך קבלת ההחלטות, מידת הדחיפות והאנשים שמעורבים באישור, כדאי לזכור שגם המידע הזה משפיע על הדרך שבה הספק ינהל את העסקה.

לא בהכרח. אם התקציב הוא נתון שחשוב לבדיקת ההתאמה, אין סיבה להסתיר אותו. מצד שני, אם עדיין לא ברור מה הפתרון הנכון ומה הערך שהוא אמור לייצר, חשיפה מוקדמת של התקציב עלולה להפוך אותו לעוגן שעל פיו תיבנה ההצעה. לכן כדאי להחליט מראש איזה מידע הספק באמת צריך כדי לבנות הצעה טובה, ואיזה מידע פשוט מקל עליו לבנות את העסקה.

לא צריך להגיע חשדנית ולא צריך להפוך את הפגישה למשחק של מי מסתיר יותר מידע. פשוט להיכנס אליה עם מודעות לכך ששני הצדדים מנסים להבין זה את זה. הספק רוצה להבין את הצורך, את תהליך הרכישה ואת הסיכוי לעסקה, ואת רוצה להבין את הפתרון, את היכולת שלו לספק אותו ואת התנאים שבהם נכון להתקשר איתו. ברגע שמבינים ששני הצדדים אוספים מידע, אפשר לבחור בצורה הרבה יותר מודעת איזה מידע לתת, מתי לתת אותו ומה לקבל בתמורה.