מנכ"לים שאוספים קופים, פוגעים בצמיחה של החברה שלהם

מנהל המכירות נכנס למשרד של המנכ"ל ושיתף אותו שאחד הלקוחות האסטרטגיים רוצה לשנות את תנאי התשלום שסוכמו איתו בתחילת השנה. הוא הסביר מה קרה, מה ניסה לעשות עם הלקוח ואיפה הדברים עומדים כרגע.

המנכ"ל הקשיב, שאל שתי שאלות ואמר: "אני מכיר אותו, אני אדבר איתו."

מנהל המכירות יצא מהחדר, והמנכ"ל הרים את הטלפון.

מבחינתו זו הייתה החלטה הגיונית.

הוא מכיר את הלקוח, יש לו מערכת יחסים טובה איתו, והוא יודע שבשיחה אחת הוא יכול לפתור משהו שאולי ייקח למנהל המכירות כמה שיחות לפתור. אלא שבאותו רגע קרה משהו נוסף, שאף אחד מהם לא עצר לחשוב עליו.

ה"קוף" שינה כתובת ועבר לגור על שולחן המנכ"ל.

בעיה שעד לפני רגע הייתה של מנהל המכירות, הפכה להיות בעיה של המנכ"ל.

ניהול ה"קוף",

הוא מושג שטבעו ויליאם אונקן ודונלד ואס כבר בשנת 1974. הם תיארו מצב שבו עובד מגיע למנהל עם משימה או בעיה שהייתה באחריותו, ובמקום שהמנהל יחזיר אליו את האחריות, הוא לוקח אותה על עצמו.

מאז עברו יותר מחמישים שנה.

הפתקים הוחלפו ב-CRM, הדוחות הפכו למערכות BI, נוספו ישיבות, תהליכים ושכבות של ניהול, אבל ה"קוף" נשאר בדיוק אותו "קוף". ובחברות רבות הוא מוצא את הבית הנוח ביותר דווקא אצל המנכ"ל.

זה בדרך כלל מתחיל באירוע קטן, שנראה אפילו כמו ניהול טוב.

מנהל מכירות מגיע עם בקשת לקוח להנחה והמנכ"ל מתערב כי זה לקוח חשוב. יומיים לאחר מכן מנהל התפעול מספר על ספק שלא עומד בלוחות הזמנים, והמנכ"ל מתקשר ומסדר את העניין. שבוע לאחר מכן מנהל אחר מתייעץ איתו לגבי עובד שלא מתפקד, והמנכ"ל שכבר מכיר את הסיטואציה ויודע בדיוק מה צריך לעשות, פותר.

בכל המקרים, ההתערבות של המנכ"ל יכולה להיות הדבר הנכון לעשות. הלקוח מקבל תשובה, הספק מקבל מענה, ההחלטה מתקבלת והעבודה ממשיכה.

אלא שיש תוצאה נוספת שלא מופיעה בדוח המכירות ולא נכנסת לשום מערכת CRM.

המנהל שלא פתר את הבעיה גם לא למד איך לפתור אותה בפעם הבאה.

וכשהאירוע הבא מגיע, הרבה יותר טבעי לפנות שוב למנכ"ל. לא כי מישהו החליט שהמנכ"ל צריך לטפל בכל דבר, אלא כי כולם כבר יודעים שהוא יכול לפתור את זה מהר.

כך נוצר דפוס בלי שאף אחד הכריז עליו.

המנכ"ל מעורב יותר, המנהלים פונים אליו יותר, והוא הופך בהדרגה הכתובת לדברים שאמורים להיפתר ע"י המנהלים.זה דומה קצת לרכישות בכרטיס אשראי במהלך החודש. כל רכישה בפני עצמה נראית הגיונית וסבירה, עד שמגיע ה-10 בחודש והחיוב פוגש את חשבון הבנק.

דבר דומה קורה למנכ"ל, כל התערבות בפני עצמה נראית הגיונית. עד שיום אחד המנכ"ל מגלה שהוא הפך לאדם שכל החברה מחכה לו כדי לקבל החלטה.

המנכ"ל שעובד הכי קשה בחברה, עלול להיות זה שגורם לה להתקדם הכי לאט

הוא תמיד האחרון שמכבה את האור במשרד, הראשון שעונה לטלפון, זמין ללקוחות, לספקים ולמנהלים. לכאורה זה נראה כמו מנהיגות ומחויבות. עם זאת, יש הבדל בין להיות מנכ"ל מעורב לבין להיות המנהל שכל בעיה בחברה מוצאת אצלו כתובת.

בכל פעם שמנכ"ל פותר למנהל בעיה שהוא היה יכול ללמוד לפתור בעצמו, הוא חוסך לחברה זמן היום, אבל מוותר על בניית היכולת הניהולית של המנהל לעתיד.

המנהל לא לומד איך לנהל שיחה קשה עם לקוח, לא לומד איך להתמודד עם ספק שלא עומד בהתחייבות, לא לומד איך לקבל החלטה כשהנתונים חלקיים. ובעיקר, הוא לא מפתח את הביטחון להתמודד עם הפעם הבאה שתצוץ בעיה.

ככל שהמנכ"ל טוב יותר בפתרון בעיות, כך קל יותר לחברה להתרגל אליו. זה מה שהופך את העניין למלכודת.

מנכ"ל צריך לדעת מתי המעורבות שלו מייצרת פתרון ומתי היא מונעת משדרת הניהול שלו להתפתח.

בפעם הבאה שמנהל נכנס אליך עם בעיה, תשאל אותו מה הוא כבר ניסה, אילו אפשרויות הוא רואה, מה הוא חושב שצריך לעשות ומה הסיכון בכל אחת מהאפשרויות. תאפשר לעזור לו להתכונן לשיחה עם הלקוח או הספק, ותאפשר לו לטעות כדי ללמוד מהטעות.

את ה"קוף" תשאיר אצלו.

כן, בפעמים הראשונות המנהל כנראה יקבל החלטות פחות טובות מאלה שהמנכל המנוסה היה מחליט. זו לא תקלה בתהליך, זו הדרך שבה מנהלים לומדים לנהל.

אם בכל פעם שהוא טועה המנכ"ל לוקח את ה"קוף" בחזרה, המנהל לומד שהפתרון לבעיה שלו הוא המנכ"ל.

לעומת זאת, מנכ"ל שעוזר למנהל להבין מה קרה, לחשוב ולהתמודד טוב יותר בפעם הבאה, ה"קוף" נשאר אצלו והיכולת שלו גדלה. התפקיד של מנכ"ל שרוצה לבנות חברה שלא תלויה בו בכל החלטה הוא לא לפתור יותר בעיות אלא לבנות יותר מנהלים שיודעים לפתור אותן.

כמה "קופים" יושבים כרגע על השולחן שלך?