לפעמים כדי להגדיל מכירות, צריך למכור פחות

גם אם תחזית המכירות של הקטגוריה החדשה היא מחזור של 500,000 ש"ח בחודש

מנהל המכירות הניח את התחזית על השולחן בחדר הישיבות. הוא עבר על רשימת הלקוחות הקיימים, אלה שאנשי המכירות פוגשים בכל מקרה, והסביר שאפשר לצרף את הקטגוריה החדשה בלי לגייס לקוחות ובלי ערוץ מכירה חדש. הספק כבר הכין קטלוגים ומחירונים והראה לו את קצב המכירות אצל המתחרים. מבחינת מנהל המכירות, הוספת קטגוריה חדשה ללקוחות קיימים היא הדרך הקצרה ביותר להגדיל מכירות: אותם לקוחות, אותן פגישות ועוד קטגוריה בהזמנה.

זה בדיוק מה שהפך את ההצעה לאטרקטיבית כל כך

סביב השולחן דיברו על כמה כסף ייכנס. כשהדיון עבר לביצוע, כל מנהל קיבל משימה: הדרכת מוצרים, החלטה על מלאי, פינוי מקום במחסן וחומרים ללקוחות. אנשי המכירות יצטרכו לתת ללקוחות שכבר קונים מספק אחר סיבה לעבור, וחלקם יבקשו הנחת חדירה או תנאי תשלום משופרים. על הנייר, כל אחת מהמשימות האלה קטנה. העניין הוא שכולן נחתו על אותם אנשים שכבר מחזיקים את הפעילות הקיימת, ואף אחד מהם לא קיבל יום שמיני בשבוע.

המנכ"ל ביקש לראות עוד דוח אחד

את דוח המכירות החודשי לפי מוצרים, הדוח היחיד על השולחן שהספק לא הכין. הוא שאל מאיפה יגיע לאנשי המכירות הזמן למכור את הקטגוריה החדשה, אצל אילו לקוחות הם יבקרו פחות, ואם הנחות החדירה ישאירו רווח או רק מחזור.

התחזית כנראה מדויקת, אם משווים אותה לאפס

אבל קטגוריה חדשה, גם עם פוטנציאל של 500,000 ש"ח בחודש, לא מתחרה בחלל ריק. היא באה על חשבון הקטגוריות הקיימות, והיא לא פותרת את הקושי למכור ללקוחות את כל מה שכבר יש במחסן. להפך, היא נותנת לאנשי המכירות מפלט נוח להגדיל מחזור עם מוצר חדש, ועלות החדרתה תשחק את הרווח הגולמי על חשבון המוצרים הרווחיים של החברה.

ראיתי את זה מבפנים

כמנהל הסחר והמכירות הארצי של חברה גדולה, השתתפתי בישיבה שבה סמנכ"לית הכספים הציעה לאחד את מערכי המכירות של שתי חטיבות עם לקוחות משותפים. על הנייר זה נראה הגיוני: פחות נסיעות וסל רחב יותר ללקוח.

החטיבה שלי החזיקה נתח שוק משמעותי ומכירות של מאות מיליוני ש"ח בשנה, והחטיבה השנייה התקשתה בשוק תחרותי. למנכ"ל אמרתי שאני לא רואה איך האיחוד יגרום למוצרים של החטיבה השנייה להימכר יותר, אבל אני רואה בוודאות איך מוצרי החטיבה שלי יימכרו פחות, בחטיבה שהייתה הפרה החולבת של החברה.

ההחלטה התקבלה, ואני בניתי את תוכנית האיחוד

הקדשנו ימים שלמים להדרכות הדדיות של אנשי המכירות בשתי החטיבות, יצרנו מחירונים חדשים והגדרנו מבצעי חדירה. הלקוחות לא קיבלו את השינוי. הניסיון למכור להם סל אחיד יצר התנגדות, ובמקום שהחטיבה החלשה תעלה, החטיבה החזקה נמשכה למטה. אחרי 7 חודשים החטיבות הופרדו.

לפעמים נכון להוסיף קטגוריה

מאז, כשמגיעה לשולחן תחזית יפה לקטגוריה חדשה, אני לא מסתכל רק על מה שהיא יכולה להוסיף, אלא גם על מה שהיא תדרוש בדרך. היא יכולה להיות רווחית ולחזק את הקשר עם הלקוחות. אבל השאלה שקובעת היא לא "האם למכור גם את זה", אלא "האם זה הדבר הנכון שאנשי המכירות שלנו יעשו עם הזמן שיש להם". לפני הוספת קטגוריה חדשה, כדאי לפתוח את דוח המכירות החודשי ולבדוק את המוצרים שבשורה 40 ומטה, שמחכים שמישהו יקדיש להם את הזמן הזה.